En su obra emblemática, Ventaja competitiva (1987), Michael Porter señala: “La ventaja competitiva de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. La empresa consigue ventaja competitiva mediante innovaciones”.
Al repasar la filosofía, muy exitosa del Kaizen, podemos concluir que tanto la innovación, como el cambio para mejorar, van de la mano, siendo pilares fundamentales para adaptarse y posicionar a una organización un paso delante de sus competidores.
La gestión logística también necesita de esta acción. Y ello, ¿por qué?
La operación logística es la mayoritariamente sometida a la presión de los vaivenes de la demanda, y para garantizar un correcto nivel de servicio, no basta sólo con ser ágil o flexible, sino que tiene que controlar y eventualmente ahorrar en sus costos.
Esto último, con una particularidad: tiene que ser en modo de prevención. ¿La razón? Los costos logísticos están asociados, casi en su totalidad, al aspecto de ser variables, por tanto, el registro de los mismos pueden ser una referencia, pero no tan diáfana como cuando el costo es fijo.
Lo anterior otorga la posibilidad de potenciar a la innovación logística como herramienta de prevención de costos y gastos. Pero se requiere, tomando la metodología Kaizen, de conocer a profundidad el proceso donde se verificará la dupla innovación – mejora.
Proponer cambios, planificar cómo hacerlos, ejecutarlos, registrar los resultados y exponer las mejoras obtenidas, es la clave. Crear una cultura de innovación logística, parte por cubrir tres aspectos esenciales.
Establecer a través de un flujograma de proceso los cuellos de botella
La mejor forma de poder comprender dónde dar inicio a un proyecto de mejora- innovación es revisando el flujo del proceso.
La ventaja que ofrece es que todos los socios de interés podrán participar en dicha acción.
Además, permite la tormenta de ideas, la ubicación de elementos que entraban la fluidez y sobre todo, deja un testimonio o evidencia, que se somete a un escrutinio basado en datos y no en supuestos. Para muestra se tiene el flujo procesal que Burguer King realiza a la preparación de su hamburguesa estándar (Figura A).
Consensuar con el área de finanzas el tipo de flujo y costo asociado en cada parte del proceso
La mejor forma de poder innovar y mejorar un proceso con el concurso de la organización como patrocinante es demostrando la fiabilidad de ahorro de dichas acciones.
Pero no puede ser solo desde la perspectiva logística, es necesario que el área de finanzas nos guíe en cómo medir dentro del tipo de flujo logístico, el impacto de costos. En la Figura B, se muestra un esquema pertinente.
Desarrollar el plan de mejoramiento, por etapas, con seguimiento de mejoras alcanzadas
La mejor forma de poder dar seguimiento, en forma sistemática, a un proceso de innovación y mejora es llevarlo a cabo a través de un esquema de indicadores de desempeño asociados a la innovación y mejora.
El panel de control y seguimiento (dashboard) es un esquema ideal que nos aporta, sobre todo, información en tiempo real.
Los elementos de innovación se irán generando de manera progresiva a medida que la retroalimentación informativa fluya, de manera sistémica.
Pero la aplicación de innovación, dentro de la logística operacional, necesita cumplir una aproximación muy desafiante: tiene que ser oportuna.
El registro y seguimiento de las mejoras generadas por innovación, tienen que verificarse en mejor tiempo real y cuantificarse en términos de su contribución a la rentabilidad, tanto del proceso como de la empresa.
Muchos de nosotros hemos incursionado en la resolución táctica de problemáticas empleando sentido común, creatividad, negociación, empatía e innovación. Pero cada uno de estos puntos tienen que sincronizarse y armonizarse sistémicamente.
Ese es el gran desafío y nuestro mayor reto. Es crear, adicional a un patrón cultural, una forma de vida.
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