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Prepara tu cadena de suministro para el COVID 19

Es imposible anticipar la llegada de crisis mundiales como el brote de coronavirus, pero las empresas pueden mitigar sus impactos llevando la preparación de la cadena de suministro a un nivel superior.

El desarrollo de una respuesta convincente de la cadena de suministro al brote de coronavirus es extremadamente difícil, dada la escala de la crisis y la velocidad a la que está evolucionando.

La mejor respuesta, por supuesto, es estar preparado antes de que llegue una crisis, ya que las opciones se vuelven más limitadas cuando una interrupción está en pleno apogeo. Sin embargo, hay medidas que se pueden tomar ahora incluso si no está completamente preparado. Y aunque sus consecuencias a largo plazo aún no se han desarrollado por completo, el brote de coronavirus ya brinda algunas lecciones sobre cómo puede preparar mejor a su empresa para enfrentar futuras crisis a gran escala.

¿QUE PODEMOS HACER?

Primero veamos algunas acciones que se pueden tomar para mitigar los impactos de la crisis en las cadenas de suministro.

Comience con su gente. El bienestar de los empleados es primordial, y obviamente las personas son un recurso crítico. Las compañías que se recuperaron más rápido después del huracán Katrina en 2005 fueron aquellas que rastrearon a todos sus empleados que se dispersaron por el sureste de los Estados Unidos. Procter & Gamble incluso llegó a crear una aldea de empleados local en terreno elevado con viviendas, alimentos y adelantos en efectivo para los empleados y sus familias.

Puede ser necesario repensar las prácticas laborales. Cuando una tormenta de hielo cerró Louisville, Kentucky, en 2009, los trabajadores locales no pudieron llegar al centro de clasificación de UPS. Pero los trabajadores aún podían viajar en avión, por lo que la compañía transportó personal de otras ciudades para mantener el centro en funcionamiento. Esta intercambiabilidad dependía de la estandarización del trabajo y el equipo.

Mantener un escepticismo saludable. La información precisa es una mercancía rara en las primeras etapas de los desastres emergentes, especialmente cuando se incentiva a los gobiernos a mantener la calma de la población y la comunidad empresarial para evitar el pánico. Los informes de impacto tienden a ser algo rosados. Sin embargo, la gente local puede ser una fuente de información valiosa y más confiable, así que trate de mantener contactos locales.

Ejecute escenarios de interrupción para evaluar la posibilidad de impactos imprevistos. Espere lo inesperado, especialmente cuando los proveedores principales están en la primera línea de las interrupciones. En el caso de la crisis del coronavirus, la influencia de China es tan amplia que casi inevitablemente habrá consecuencias inesperadas. Los niveles de inventario no son lo suficientemente altos como para cubrir interrupciones de material a corto plazo, por lo que se espera que causen ejecuciones generalizadas en componentes y materiales básicos comunes.

En 2005, el huracán Rita azotó Houston y el oeste de Luisiana, causando cierres generalizados de los activos de refinación de petróleo ubicados en la región. Lo que sorprendió a las empresas de bienes de consumo envasados ​​unos seis meses después fue que los envases a base de petróleo eran escasos debido al impacto de Rita en los suministros de las materias primas necesarias para fabricar estos materiales. Muchas empresas se apresuraron a rediseñar el empaque utilizando papel y cartón de estilo antiguo.

Crear un centro integral de operaciones de emergencia. En la actualidad, la mayoría de las organizaciones tienen cierta apariencia de un centro de operaciones de emergencia (EOC), pero en nuestros estudios hemos observado que estas EOC tienden a existir solo a nivel corporativo o de unidad de negocios. Eso no es lo suficientemente bueno: se necesita una estructura y un proceso EOC más profundos y detallados. Los COE deben existir a nivel de planta, con planes de acción predeterminados para comunicación y coordinación, roles designados para representantes funcionales, protocolos para comunicaciones y toma de decisiones, y planes de acción de emergencia que involucran a clientes y proveedores.

PREPARATE  PARA LA RESPUESTA

La historia del coronavirus sin duda se sumará a nuestro conocimiento sobre cómo lidiar con interrupciones de la cadena de suministro a gran escala. Incluso en esta etapa relativamente temprana, podemos extraer lecciones importantes sobre la gestión de crisis de esta naturaleza que deberían aplicarse en el futuro.

Conoce a todos tus proveedores. Mapa de sus proveedores de aguas arriba varios niveles atrás. Las empresas que no lo hacen son menos capaces de responder o estimar los posibles impactos cuando estalla una crisis. Después del terremoto de Sendai de 2011 en Japón, muchas empresas tardaron semanas en comprender su exposición al desastre porque no estaban familiarizadas con los proveedores de aguas arriba. En ese momento, toda la capacidad disponible había desaparecido. Del mismo modo, desarrolle relaciones por adelantado con recursos clave: es demasiado tarde después de que estalló la interrupción.

Comprenda sus vulnerabilidades críticas y tome medidas para distribuir el riesgo. Muchas cadenas de suministro tienen dependencias que ponen en riesgo a las empresas. Un ejemplo es cuando una empresa depende de un proveedor que tiene una sola instalación con una gran parte del mercado global. El desastre de Sendai destacó este tipo de exposición. Por ejemplo, Hitachi fabricó aproximadamente el 60% del suministro global de sensores de flujo de aire, un componente crítico para los fabricantes de automóviles. La escasez anticipada de estos elementos obligó a algunos fabricantes de equipos originales automotrices (OEM) a racionar los sensores de flujo de aire restantes a sus líneas de productos de mayor margen. El brote de coronavirus ha puesto de manifiesto la dependencia de Apple y muchos fabricantes de automóviles originales del abastecimiento de China.

Crea planes de continuidad comercial. Estos planes deben identificar contingencias en áreas críticas e incluir planes de respaldo para transporte, comunicaciones, suministro y flujo de caja. Involucre a sus proveedores y clientes en el desarrollo de estos planes.

No te olvides de tu gente. También se necesita un plan de respaldo para las personas. El plan puede incluir contingencias para una mayor automatización, arreglos de trabajo a distancia u otros recursos humanos flexibles en respuesta a las limitaciones de personal.

REVISA TU CADENA DE SUMINISTRO

Hasta hace muy poco, la mayoría de las compañías globales podían basar sus diseños de cadena de suministro en el supuesto de que los materiales fluyen libremente a nivel mundial, lo que les permite obtener, producir y distribuir productos en los lugares de menor costo en todo el mundo. El latigazo de la política comercial entre Estados Unidos y China, Brexit, y ahora la crisis del coronavirus han desafiado la validez de esta suposición fundamental. Específicamente, el coronavirus ilustra la vulnerabilidad de tener tantas fuentes ubicadas en un lugar, y un lugar que está lejos de los mercados críticos en América del Norte, Europa y América Latina.

Creemos que se necesita un nuevo tipo de diseño que permita a las empresas reconfigurar rápidamente sus cadenas de suministro y ser ultra ágiles y receptivos a las políticas comerciales, la dinámica del suministro y las interrupciones que cambian rápidamente. Por lo tanto, la pregunta es: ¿cómo deberían las empresas diseñar sus cadenas de suministro para operar de manera efectiva en un mundo altamente volátil donde los consumidores son intolerantes a las respuestas tardías? Hay muchas opciones, y cada una implica compensaciones entre el nivel de riesgo que las empresas pueden tolerar y la cantidad de flexibilidad operativa que desean lograr. Aquí hay dos ejemplos:

Rediseño con segundas fuentes. Este diseño de cadena de suministro proporciona capacidad de respaldo para cortes de suministro, producción y distribución. La capacidad de respaldo distribuye el riesgo de una interrupción en dos fuentes (siempre que la interrupción no afecte también a la segunda ubicación de la fuente). En consecuencia, es mejor tener una segunda fuente fuera de la región de origen primaria. Aunque este diseño de la cadena de suministro reduce los niveles de riesgo, incurre en mayores costos administrativos, de monitoreo de calidad y unitarios. Además, las economías de escala varían según la cantidad de suministro asignada a cada fuente de suministro.

Rediseño para una fuente local. Este diseño requiere que una empresa tenga instalaciones de producción con fuentes locales de suministro en cada uno de sus principales mercados. Al igual que la opción anterior, difunde el riesgo. Como estas fuentes están dispersas, las economías de escala son más bajas y los costos de capital son más altos, pero los costos de transporte son más bajos.

Estas son simplificaciones generales de muchas opciones de diseño que la empresa puede tomar para reducir el riesgo y garantizar la capacidad de respuesta. Es necesario un análisis y una evaluación más detallados. Obviamente, al seleccionar un diseño, las empresas tienen que sopesar los costos de cada uno y cómo afectará su capacidad de servir a sus clientes y competir contra otras empresas. Decidir qué diseño es óptimo no es un proceso único. Las empresas deben revisar y desafiar regularmente sus elecciones de diseño y las estrategias que las sustentan.

Es imposible anticipar la llegada de crisis mundiales como el brote de coronavirus, pero las empresas pueden mitigar sus impactos llevando la preparación de la cadena de suministro a un nivel superior. Deben actuar antes de que ocurra una interrupción y ajustar y ejecutar nuevos planes después en lugar de comenzar desde cero cada vez que se ven inmersos en una nueva crisis.

*Con información de HBR.